人事評価制度とは？作り方や事例、デメリットを明快に解説

経済産業省が調査している「中小企業の経営力及び組織に関する調査研究」で、『中小企業にとって、人材確保は困難な経営課題の一つであるが、その問題を解決するために適切な人事評価制度を導入することで様々なメリットが生まれる』という研究結果が出ています。

企業にとっても、従業員にとっても非常に重要な制度ともいえる人事評価制度。本記事では人事評価制度とはどのような制度なのか、メリット・デメリットや制度の作り方、事例について解説します。

人事評価制度とは？

人事評価制度とは、従業員の働きやパフォーマンスを適切に評価し、賃金や等級に反映させ、生産性向上を促す制度のことです。英語では、Personnel evaluation systemと言い、Personnel（社員）のevaluation（評価、査定）をするsystem（制度）という意味です。

人事評価制度　重要な3つの機能

人事評価制度には重要な３つの機能があります。それは「等級制度」、「評価制度」、「報酬制度」です。これら３つは単独で存在しているのではなく、それぞれの制度が支え合っています。ここでは３つの機能について解説します。

構成要素①　等級制度

等級制度とは、従業員を区分・序列化し、業務遂行の際の権限や責任を明確にする制度です。

【区分・序列化するもの】
・従業員の能力
・従業員の職務
・従業員の役割

また、等級制度は大きく分けて３つの種類があり、評価する際に重要視するものが異なっています。一般的には下記３種類の中から１つ選択するケースが多いですが、中には複数を組み合わせ運用している企業もあります。

【等級制度の種類】
・職務等級制度：成果を重視し職務内容により等級を決定
・役割等級制度：役職と職務を重視し等級を決定
・職能資格制度：年功序列を重視し等級を決定

構成要素②　評価制度

評価制度とは、評価結果に基づいて昇格、降格といった等級を決定する制度です。

構成要素③　報酬制度

報酬制度とは、等級制度、評価制度に沿って従業員の賃金を決定する制度です。

人事評価の評価要素

人事評価制度には大きく分けて3つの評価要素があります。
それは、能力評価、業績評価、情意評価で、それぞれ３つの項目から評価を抽出し総合的に判断し、従業員の評価を決定します。

能力評価

能力評価とは、従業員が持っているスキルや能力をもとに評価するものです。与えられた職務に対ししっかりと能力やスキルを発揮できたか、能力やスキルをさらに伸ばし成長できたかを評価するものです。

業績評価

業績評価はどれほど企業に貢献したかを測る評価です。目標として定められた売上や利益に対し、どれだけ貢献できたかを評価するものです。

情意評価

情意評価とは、従業員の仕事への姿勢を評価するものです。従業員の企業への貢献度合いや持っているスキル・能力を評価するものではなく、仕事に対するモチベーションや取り組み姿勢を評価するものです。

人事評価制度の目的

人事評価制度を取り入れる目的とは何でしょうか。ここでは大きく6つに分けて解説します。

目的①　企業が掲げる目標、ビジョン、経営方針を浸透させる
人事評価制度を通して、企業がどのような目標、ビジョン、経営方針を掲げているのかについて従業員の理解を深める目的があります。

目的②　従業員の育成
人事評価制度を通して、従業員が持っている能力やスキルを明確にすることで、さらにその能力を伸ばすための育成や、ステップアップしたい従業員の新たな能力やスキルを育成する目的があります。

目的③　適切な人材配置
人事評価制度を通して、従業員が持っている能力やスキル、企業への貢献度合い、職務内容への適性を把握し、適切な人材配置をする目的があります。

目的④　適正な処遇や賃金の査定
人事評価制度を通して、従業員の処遇や賃金の査定を決める際、公平性を保つ目的があります。

目的⑤　処遇や賃金に対する不平・不満を減らす
人事評価を行うことで、従業員自身の処遇や賃金がどのように決められたのか根拠が明確になり、納得感を得やすくなります。そのため従業員の不平、不満を減らす目的があります。

目的⑥　生産性を向上させる
個人、部署、会社の目標を明確にすることで、目標達成のため仕事へモチベーションが上がり、生産性を向上させる目的があります。

6つの人事評価手法

人事評価の手法にはいくつも種類があり、自社に即した手法を取り入れることが大切です。ここでは人事評価制度の手法6種類をご紹介します。

MBO（目標管理制度）

MBO（目標管理制度）とは、チームや個人といった単位で目標を自分で設定し、達成度を評価する方法で、英語ではManagement by Objectivesと言います。MBOはピーター・ドラッカー氏の著書「マネジメント」の中で提唱されており、上司とコミュニケーションをとりながら自分は企業から何を求められているのか、どう貢献できるのかと言った目標を設定するため、従業員のモチベーションアップにもつながりやすいと言われています。

OKR(目標と成果指標)

OKR（目標と成果指標）とは、企業やチームがより高い目標設定を行い、目標達成のためにどのような活動を行ったのかを評価する方法で、英語ではObjectives and Key Resultsと言います。OKRはインテル株式会社の元CEOアンドリュー・グローブ氏が考えたもので、達成できる目標ではなくより高い目標を設定することで、達成時のワクワクがさらに仕事に対する姿勢を前向きにするため従業員のモチベーションアップに繋がりやすいと言われています。

MBOとOKRの違いを分かりやすく解説！

・目標の設定単位
MBOではチームや個人単位、OKRは企業やチーム単位と、OKRは目標設定の単位が大きいことがわかります。

・目標設定
MBOでは、目標を設定する際上司とコミュニケーションをとりどこを目指すべきか相談をしながら設定するのに対し、OKRでは企業として成しえることが出来たら凄い！理想だ！といった規模の大きなものを目標に設定します。

・目標達成頻度
MBOでは、100％達成が基本的なノルマに対し、OKRでは目標の設定の規模が大きいため、100％で達成ではなく60～70％で達成となります。

・評価頻度
MBOでは、四半期や半期といった少し期間を空けて評価するのに対し、OKRでは月1回といった評価の頻度が多く設定されます。

・評価指標
MBOでは、一般的に定性評価と定量評価で評価を行いますが、OKRでは定量評価のみとなります。

360度評価

360度評価とは、上司に評価されるだけでなく、部下や同僚にも評価される方法です。この制度では、部下が上司を評価することも含まれ、評価の範囲が広くなるのが特徴です。一般的に上司に評価されるのが人事評価制度といった印象が強いですが、この評価では全員が評価者であり、評価される側でもあります。公平性、客観性を重要視している企業には向いている評価方法と言えます。

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、職務や役割別で見た時に、より高いパフォーマンスを発揮し仕事をしている従業員のコンピテンシー（行動特性）を評価基準として評価する方法です。
高いパフォーマンスの発揮とは、売上や利益と言った数字だけでなく、数字では測れない定性の部分が軸となるため、企業の在り方や目標などを従業員に共有することができる評価方法と言えます。

バリュー評価

バリュー評価とは、実績や貢献度ではなく企業が定めているバリュー（価値観や行動規範）を十分に理解し実践できたかを評価する方法です。行動評価、プロセス評価とも呼ばれており、仕事の結果よりもその結果に至るまでのプロセスや、行動が重要視されます。そのため、どんなに成果を出したとしても、企業が定めているバリューから逸れた行動をとっていた場合、高い評価が付くことがないという特徴がある評価方法です。企業のバリューをより浸透させたいという想いが強い会社に向いている評価方法と言えます。

ノーレイティング

ノーレイティングとは、社員のランク付け（レイティング）となる記号や数値を使わずに評価する方法です。近年アメリカの大手企業が導入し始めたことを受け、注目が集まっている評価方法の一つでもあります。

ノーレイティングでは、決まった時期に評価を行うということではなく、目標を設定しそれが達成されればまた次の目標を設定する仕組みとなっており、リアルタイムに評価される特徴を持っている評価方法です。企業の成長促進を促す効果と目標達成後すぐに評価されるため、従業員のモチベーションアップに繋がる評価方法です。

人事評価制度のメリット・デメリット

人事評価制度を導入すると、どのようなメリット・デメリットが生まれるのでしょうか。ここでは人事評価制度のメリット・デメリットについて解説します。

人事評価制度のメリット

メリット①　生産性の向上
経済産業省が調査している「中小企業の経営力及び組織に関する調査研究」の結果、人事評価に伴う賃金決定方法を従業員に開示することで、事業の効率が上がったという結果が出ています。この結果から賃金決定方法を開示することで、従業員にとっても目標達成に向けて自らが行動を起こすようになり、生産性が上がるというメリットがあることがわかります。

メリット②　従業員のスキル管理・人材育成
従業員が持っているスキル・能力を知ることで、適した人員配置が可能になり、人員配置の不一致が大きく減るというメリットがあります。また、従業員のスキル・能力の把握ができたことにより、従業員のどこを伸ばすべきなのか、不足しているスキルが何か明確になるため、今まで以上に従業員に対してサポートがしやすくなるというメリットがあります。

メリット③　モチベーションアップ
人事評価を通し、上司から評価・フィードバックをもらえることで、自分の目標は何なのか、達成のために何をすべきなのかが明確になり、今まで以上に業務に対して意欲的になる可能性があるというメリットがあります。

メリット④　助成金が受けられる
要件を満たしていれば、人材確保等支援助成金（人事評価改善等助成コース）を受けることができるメリットがあります。この助成金は人材不足を解消する目的で作られており、厚生労働省が目標と定めている基準をクリアすると、80万円支給されます。

＜参考＞経済産業省：中小企業の経営力及び組織に関する調査研究報告書 令和 3 年度中小企業実態調査委託費

人事評価制度のデメリット

デメリット①　設計に時間がかかる
人事評価制度を作るにあたり、どのような手法の人事評価が自社に合っているのか、運用ルールをどうするか、どのような方法だと従業員から不平不満が漏れないかと言った様々な課題を解決しなければなりません。

準備期間や、従業員の理解を深める時間も必要なため、多くの時間を費やすというデメリットがあります。人事評価制度を設計する際はゆとりを持ち、十分な時間を確保してから行うようにしましょう。

デメリット②　不平不満の原因になる
人事評価制度は、社会の変化、社内の変化に合わせ常に見直しを行う必要があります。もしも実態に即していない人事評価制度をそのまま運用し続けると、従業員の不平不満の原因になります。

人事評価制度は一度作ったら完成ではありません。常に自身の会社にあっているか確認をとるようにしましょう。

デメリット③　評価者のスキル不足
人事評価制度では、評価者の評価スキルが重要になります。スキル不足の評価者が従業員を評価することで、納得性を欠くこととなり離職に繋がる可能性もあります。

評価者に対し評価の仕方をレクチャーしたり、研修を受講させたりし、評価者のスキルを上げるようにしましょう。

人事評価制度の問題点

人事評価制度を運用する中で、制度自体のアップデートを行ってもやはり問題点はなくなりません。人事評価制度を運用する中でどのような問題点が起こりやすいのか紹介します。

問題点①　評価者の評価エラー（誤差）の問題

人事評価制度では人が人を評価するため、評価者の心理状態が反映されてしまう評価エラー（誤差）が発生するという問題があります。特に以下の評価エラーには注意が必要です。

・ハロー効果
ハロー効果とは、評価対象者の目立つ特徴に意識が向き、他の特徴に対する評価がゆがめられることです。例えば部下の前職が一流企業だったため、一流企業という特徴に引っ張られ仕事ができると評価するケースはハロー効果にあたります。

・親近効果
親近効果とは、職場内外問わず共通点がある人に対して緩く評価をすることです。例えば趣味が同じでプライベートでもよく会う部下を評価する際、親近感がわいてしまい本来の成果よりも高く評価をするケースは親近効果にあたります。

・寛大化傾向
寛大化傾向とは、部下との今後の関係性や、自分の評価を気にしてしまい寛大に評価をつけてしまうことです。例えば、部下の評価にマイナスをつけた場合、今後部下との仕事がやりにくくなることを心配し、本来の成果とは異なりプラスの評価をするといったケースは寛大化傾向にあたります。

・厳格化傾向
厳格化傾向とは、寛大化効果の逆で部下との関係性や自身の評価を気にせずに必要以上に厳しく評価をしてしまうことです。例えば、部下の成長を考え成果よりもあえて厳しい評価をするケースは厳格化傾向にあたります。

・中心化傾向
中心化傾向とは、複数名の評価を行う際、部下の人間関係などを気にし、優劣をつけられず全員の評価が似た傾向になってしまうことです。例えば、部下の優劣をつけたくない気持ちが優先してしまい、成果を無視して全員に似たような評価を付けるケースは中心化傾向にあたります。

・逆算化傾向
逆算化傾向とは、先に部下の昇給や昇格を決めた後に帳尻合わせをしながら評価をすることです。例えば、次にこの部下を昇格させようと最初に決めてから、昇格できる内容で評価をするケースは逆算化傾向にあたります。

・対比誤差
対比誤差とは、評価者自身の得意分野、苦手分野が評価基準になり評価してしまうことです。例えば、評価者が得意とする業務内容の出来が悪い部下がいた場合マイナスな評価をつけ、逆に苦手とする業務内容を担当する部下へはプラスの評価をつけるケースは、対比誤差にあたります。

・遠近効果／近接誤差
遠近効果／近接誤差とは、数カ月前の出来事よりも最近のことをよく覚えていることから、数カ月前の出来事が過小評価され、最近の出来事だけがフォーカスされ、評価されることです。例えば評価よりも半年前に大きな成果を残したが、評価が近い時期になかなか成果が出ていなかった部下を評価する際、半年前の成果ではなく直近の成果だけを見て評価をつけるケースは遠近効果／近接誤差にあたります。

・論理的誤差
論理的誤差とは、推論・論理で判断し似たような出来事を関連付け、事実ではなく推論・論理で評価をすることです。例えば、前職をすぐに離職した部下を評価する際、すぐに離職したということは中途半端な仕事しかしないだろうと推論を立て、実際の成果よりも推論を優先して評価するケースは論理的誤差に当てはまります。

様々な評価エラーがあるため、評価者に対し評価を行う際は事前に評価エラーについて説明をし、理解をしてもらうようにしましょう。

問題点②　評価者の評価能力

評価をする際、評価者の能力も重要な問題です。評価エラーはもちろんですが、客観的に評価できるよう教育を行うことが大切です。また、従業員が評価に対し不満を持った際、何故このような評価なのかしっかりと説明できなければなりません。そのためにも、評価者自身がしっかりと評価の仕方を身につける必要があります。

人事評価制度の導入手順

人事評価制度を導入する手順は大きく分けて7つのStepがあります。Stepによっては時間がかかるものもあるため、時間に余裕をもって導入するようにしましょう。ここでは導入までのStepをご紹介します。

Step1：現状分析
人事評価制度を作りこむ前に、現状自社が抱えている課題を丁寧に分析することが大切です。人事評価制度の軸にもなる部分のため、詳細な分析を行うようにしましょう。

Step2：人事評価制度導入に向けた説明会の実施
人事評価制度を導入する際、必ず社員向けに説明会を実施しましょう。その際社員が人事評価制度に対しどのような考えを持っているのか、どのような評価方法を求めているのか、合わせて調査を行うとより人事評価制度を作成する際、企業側と従業員側に齟齬が生まれにくくなります。

Step3：人事評価制度の手法の決定
現状自社が抱えている課題や、従業員に行った調査結果をもとにどの手法で人事評価を行うか決定しましょう。

Step4：評価スケジュール、評価項目の決定
評価手法により評価スケジュールや評価内容が異なるため、スケジュールや評価項目の決定を行いましょう。

Step5：評価に付随する賃金設定の確定
評価に連動し賃金が変わる場合、事前に賃金シミュレーションを行ったうえで、賃金設定を確定させましょう。

Step6：評価者への説明と研修の実施
評価者に対し、事前に人事評価制度の概要の説明を行った後、評価の仕方にばらつきが出ないようしっかりと研修を実施しましょう。

Step７：社員への周知
評価制度が出来上がり、スケジュールも確定し、評価者の研修が終わった後、社員に向けて人事評価制度の概要の説明とスケジュールを周知しましょう。

人事評価制度の作り方と事例

人事評価制度導入のフローを踏まえ、人事評価制度の作り方とMBOを事例に作り方をご紹介します。

人事評価制度の作り方

作り方①　評価目的を設定
評価目的を明確に設定しましょう。これは導入手順のStep1に該当し、自社の課題を分析し、企業が組織に対してどのような理想を求めるのか、それが評価目的になります。従業員が大きくかかわる部分でもあるため、経営層だけが評価目的を決めるのではなく、従業員の声に耳を傾けることも大切です。

作り方②　評価基準を設定
評価手法により異なりますが、何を評価基準に設定するのか決定します。これは導入手順のStep3に該当し、従業員にとって企業からどのような役割や行動、貢献を求められているのかを明確にする重要な基準となるため、場合によっては部門別で細かく設定する必要が出てくる可能性があります。従業員にとってわかりやすく明確な基準になるように設定することが大切です。

作り方③　評価項目を作成
評価基準をベースにし、評価項目を作成します。これは導入手順のStep4に該当し、評価項目は企業によって異なります。一般的には人事評価の評価要素で触れた、「業績評価：目標達成度」、「能力評価：能力・スキル」、「情意評価：仕事への取り組み姿勢」を評価項目として設定する企業が多いとされています。

作り方④　評価制度を運用するためのルールの構築
評価目的、評価基準が出来上がり、評価項目の設定が終わったら、運用する際のルールを構築します。評価項目に対し何段階で評価するのか、評価項目に対するそれぞれの評価の重さはどのくらいなのか、評価の合計が従業員の評価なのか等、決めなければいけないルールはたくさんあります。

もしも実績重視の企業の場合は、業績評価が評価の割合を占めることになりますが、企業にどれくらいフィットしているのかを重視している企業の場合、情意評価が評価の割合を占めることになります。企業が何を大切にしているのかによってルールも異なってくるため、注意が必要です。

MBOを事例に作り方を解説

事例として架空の会社A社が、人事評価制度を導入するためどのように制度を作り上げたか解説します。

【A社】
・従業員数：100名（営業職：80名、事務職：２０名）

作り方①　評価目的を設定
A社が自社の課題を分析した結果、なかなか業績が上がらないという結果に行きつきました。また社内調査の結果では、企業理念がいまいち伝わらない、わかりにくいという声が多数上がりました。

この結果をもとにA社では、評価目的を課題である「業績の向上」、従業員の声で最も多かった「企業理念の浸透」に設定。

作り方②　評価基準を設定
評価目的の内容から、定性評価、定量評価の２つの評価方法を導入する必要があるため、評価手法はMBOに設定しました。

また、A社には評価目的が２つありあるため、「業績の向上」と「企業理念の浸透」それぞれの評価基準を設定する必要があります。

・評価目的「業績の向上」
営業職においては、決められた目標金額に対し達成度を基準に、事務職においては目標金額の達成度ではなく、業績向上のためにどれだけ貢献できたかを基準に設定。

・評価目的「企業理念の浸透」
全社員共通の目的のため、企業理念を理解し、それに沿った行動を起こすことができたかを評価基準に設定。

作り方③　評価項目を作成
【主な評価項目】
・営業職
業績評価：目標金額の達成度（評価目的：業績の向上）
情意評価：協調性、積極性（評価目的：企業理念の浸透）

・事務職
能力評価：実行力、行動力、アイディア力（評価目的：業績の向上）
情意評価：協調性、積極性（評価目的：企業理念の浸透）

作り方④　評価制度を運用するためのルールの構築
営業職事務職の評価をそれぞれ３段階評価にし、最終的に獲得したポイント数に応じて昇格、昇給を決定。ただし、「評価目的：業績の向上」に対する評価の評価比重は「評価目的：企業理念の浸透」より重いものと設定。

・営業職
業績評価：目標金額の達成度（評価目的：業績の向上）
➡大幅に達成（6ポイント）、達成（5ポイント）、未達成（0ポイント）

情意評価：協調性、積極性（評価目的：企業理念の浸透）
➡しっかりと理解していた（2ポイント）、理解していた（1ポイント）、あまり理解できていなかった（0ポイント）

・事務職
能力評価：実行力、行動力、アイディア力（評価目的：業績の向上）
➡大幅に貢献（6ポイント）、貢献（5ポイント）、貢献できていない（0ポイント）

情意評価：協調性、積極性（評価目的：企業理念の浸透）
➡しっかりと理解していた（2ポイント）、理解していた（1ポイント）、あまり理解できていなかった（0ポイント）

この場合、合計ポイントの最高は８ポイント、最低は０ポイントになるため、昇格、昇給対象は４ポイント以上の従業員のみに設定し、この評価を年に１度行い、従業員の処遇を決定する内容で確定。

まとめ

本記事では、人事評価制度とはどのような制度なのか、作り方や事例、メリット・デメリットについて解説しました。人事評価制度は作ったら作りっぱなしというものではなく、常に自社に適した形で運用ができているかチェックをしながら、時にアップデートをする必要がある制度でもあります。

煩雑に思える部分があるかもしれませんが、人材育成や離職防止、企業の成長というとても大きなメリットがある制度でもあります。まだ人事評価制度を導入していない、あるいは導入を検討している場合、自社にはどのような人事評価制度が向いているのか、検討してみてはいかがでしょうか。