「できる管理職」をどう育てるか？
「人材の育成」という課題は、何もフレッシュマンだけに適用されるものではありません。むしろ、複数のプレイヤーを束ねるマネージャークラスの人材こそ早期育成を図り、チームとしての実績を向上させなければなりません。ここでは、管理職の育成問題について考えてみることにしましょう。
目次
マネージャーの教育を考えているか
営業の現場にいたスタッフが昇進し、管理職に就任する。出世の階段を一段上がったと喜ぶのも結構ですが、同時にそれは、プレイヤーからマネージャーへの転換であり、求められる役割の変化を意味します。それを思えば、あまり手放しで喜んでもいられないでしょう。
現実的に考えてみれば、新人研修と同じように、新人マネージャーに対する教育についても、企業は注力する必要があります。現場メンバーの一人ひとりを教育し、その実力を高めていくのはもちろん重要ですが、メンバーを統括し、チームとしての総合力を高めて業績につなげていくのは、マネージャーの役割です。そのマネージャーが十分なスキルを持っていないのでは、現場のパワーがそれ以上の結果を残すことはできません。メンバー全員のポテンシャルを引き出し、それをさらに高めてこそ、優れたマネージャーといえるのです。
ですが、スポーツの世界でいわれるように、名選手は必ずしも名監督たりえません。一人のプレイヤーとしてどれほど華々しい活躍をしても、また、誇れる実績を残したとしても、マネージャーとしての能力とは関係ありません。「みずから動いて結果を出す」ことと「人を動かして成果を上げる」ことは、まったく異なる能力が必要になるのです。管理職への就任は、つまりこれまでとはまったく違う能力を、それも今すぐに発揮しなくてはならない状況というわけです。
プレイヤーからの転身には意識の変革が必要
プレイヤーからマネージャーへの転身。そこで最も必要になるのは、本人の意識の変革でしょう。ですが、これはそう簡単になせることではありません。ある日突然、これまでの自分の意識を変えろと言われても、それは無理な注文というものです。マネージャーとしての実地での経験を積み重ねる中で、徐々に身に付けていくしかありません。
多くの企業、それも規模の小さな企業においては、新しく管理職になった人への教育について、あまり多くのエネルギーを割けないかもしれません。ですが、プレイヤーとマネージャーとでは、立っているポジションも違えば、求められる成果にも違いがあります。まさに「塀を乗り越える」ような、意識の転換が求められます。その転換のプロセスに、さしたるサポートもせず、本人任せにしていたのでは、昇進を果たした本人に大きな負荷を与えることになってしまいます。これではチームとしての実績向上も望むことができませんし、何より本人のモチベーションを削ぐことにもなりかねません。
適切な教育・育成プログラムを適用すれば、意識の変革はよりスムーズに、短期間で行うことができるでしょう。環境の変化のため、多少の問題は起こるかもしれませんが、考えられるトラブルを最小限に抑え、早期にマネージャーとしての成長にドライブをかけることができるはずです。
アウトソーシングは「王道の選択」
では、マネージャーの教育・育成を、具体的にどのように行えばいいのでしょうか？ これについては、社外の研修・教育プログラムを活用するというのもひとつの選択肢です。
人材派遣や紹介、あるいはコンサルティングなどを行う会社、あるいは自社内に独自の教育システムを持つ会社によって、多くの人材育成サービスが提供されています。これらは、新卒採用向け・管理職向け・経営者向けというように、対象に合わせた内容が用意されており、しかも細部まで練り上げられていることがほとんどです。こうしたアウトソースを活用するのは、非常に有用な手段といえます。
上記でもお話ししたとおり、新人マネージャーに必要なものは、本人の意識の変革です。ですが、意識の変革というものは、日常的なサイクルの中ではなかなか起こりにくいものです。日常から切り離された場面で、日常とは違う人々からの刺激を受ける環境にあれば、そうした変革も起こりやすくなるでしょう。
さらに、こうした人材育成サービスは、それ自体が十分に練り上げられたものであるということも大きなメリットです。
ビジネスシーンにおける数多くのアクション。例えば、営業活動や社内環境の整備、組織の各レイヤーにおける人材育成や関係の構築などは、そのほとんどがすでに科学的に検証され、理論として構築されています。そうした最新の知見を基に、人材育成プログラムは作られています。
つまり、最も効率的で無駄がなく、最大の効果が見込める教育を受けることができるのです。同じことを社内で行うとすれば、それこそたいへんな時間とコストが必要になるでしょう。となると、こうしたサービスを活用することは、「急がば回れ」どころか、むしろ王道の選択といえるのではないでしょうか。
時代の変化に合わせた最適な選択を
現在の日本を取り巻く経済状況や人口推移、ビジネスの高速化。さまざまな要因がからみ合い、人の働き方は大きくうねるように変化し続けています。それとともに、管理職のあり方についても、過去の常識が通用しない時代に突入したようにも思えます。
以前は管理職＝組織長、つまりは部下を抱えた存在でしたが、現在では必ずしもそうではありません。管理職とはいいながら、部下を持たない非組織長であるというケースも増えつつあるようです。
このようなケースでは、本人にしてみれば管理職になっても、仕事内容に違いが出るわけではありません。それまでの延長であり、ただ肩書が変わっただけに過ぎないのです。
ですが、会社としては、本人が管理職としての自覚と視野を持ち、みずからの責任で業務を進めていく、そうした「自分発の強い意識」を持ってほしいと考えます。こうしたギャップは、やはり本人が「気付く」というプロセスなしには、埋めることは難しいでしょう。
そのギャップを埋めるためにどのような方策をとるべきか。本人と会社の将来のためにも、間違いのない選択をしたいところです。
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