花田 光世氏 – 硬直化した 人事概念を捨て「キャリア自律」を成功させた企業が生き残る
自分のキャリアに積極的、且つ自律的に関わっていく「キャリア自律」の概念の下では、企業も個人も発想の変革が求められます。個人のキャリア自律を企業がどうサポートし、どのように個人と向き合えばいいのか。人と組織について長年にわたって研究を重ねてきた、花田光世さんにお話を伺いました。
聞き手 採用マイスター編集部
目次
短期的な成果主義が、日本の企業を弱くする
――花田さんは南カリフォルニア大学で組織心理学の研究に携わり、帰国後に民間企業の人事・教育を手掛けられたのですね。
花田光世（以下、花田） 1970年代は、電機メーカーをはじめとした海外進出を目指す企業を対象に、海外での人事制度や教育制度を作ったり、目標管理、賃金テーブル、人事考課や業績評価のしく みや現場教育、さらには組織開発（オーガニゼーション・ディベロップメント、略称OD） などの人事を中心とした組織のコンサルティングや人材支援のお手伝いをしたりしていました。そのよう な経験で特にラッキーだったのは、進出初期の日本企業の人事・教育のお手伝いができたことでした。普通、人事のお手伝いといっても、人事考課のフォーマット作りや階層別研修の特定の対象層の仕組み作りや運用であり、ある意味個別のテーマを引き受けるといったものです。しかし、まだ進出初期の日本企業では、国内にも海外にもノウハウがそれほど 蓄積されておらず、組織・人事・教育のすべてをシステマティックに構築するお手伝いができたことは本当に勉強にもなり、ラッキーでした。例えば序列作り→評価・考課→賃金テーブル→階層別研修体系→現場教育→MBO（目標管理）やPDCAサイクルのまわし→OD →風土づくりや帰属意識といったマインド作りなどをトータルにサポートする経験がもてたことは、人事をお手伝いするうえでとても勉強になりましたし、有意義でした。
そのような初期の経験の中で、私が特に大事だと思ったのは、意欲的な態度や仕事のプロセスを評価する「人事考課」、そして成果そのものを評価する「業績評価」という二つの個々人の活動の把握のメカニズムです。この2つが人事支援の中心業務なのだと実感しました。しかし、90年代以降に、短期的な成果主義が入ってきて、いわゆる人間的な成長やチャンス作り、仲間への支援や一人ひとりが持つ 多様な力の発揮の評価を重視する人事考課の相対的なウェートが下がってきてしまいました。短期的な結果を重視する成果主義は、バブルの崩壊やその後の一連の組織の立て直しの時期には必要であったかもしれませんが、組織をサステイナブル（持続可能） に大きく成長・変革させることにはつながらなかったと思います。
――成果主義については、枠組みや運用を含めて賛否両論が飛び交っていますが。
花田 私は成果主義を避けることはできないと思いますが、成果を短期的 な結果のみとしてとらえることに問題があると考えています。成果の本質には、個々人の努力・成長を通した組織全体の成長、そして多様な関係者が共有できる新たな価値の構築が重要であり、短期的な 結果のみにこだわることが、日本企業をいろいろな意味で弱くしていると考えています。GE（ゼネラル・エレクトリック）、Google、Gap といったグローバル企業は,昔の日本企業が概念として重視していた人間的な成長やチャンス作り、多様な力の発揮といった人材評価を採用しつつあります。成果よりもプロセスへの貢献、「自分の力をどれほど発揮できているか」を評価するやり方です。目標管理も単に結果にフォーカスするだけでなく、プロセスを通じて一人ひとりがどう成長しているかという点に評価ポイントが移っていっています。ＧＥといった成果主義を重視していた伝統的大企業、グーグルといった新興企業、そしてGap といったサービス業の異なる業界で、この人事評価のしくみが大きく変化し始めていることは、多くの企業のこれからの人事の在り方にとって、とても示唆的です。この従来の日本企業が重視していた人材評価の採用といっても、、昔の人事考課の制度をそのまま実施しているわけ ではありません。むしろ、「人間としての成長」を「キャリア自律」「個々人が持つ多様な可能性やチャンスへの挑戦」「多様な他者への支援」といった、キャリア自律をベースとした人事考課に再構築しているところに特徴があると考えています。
キャリア自律の視点に立ったモチベーション開発を
――それではここからはキャリア自律の視点から、企業は何をすべきかをお聞かせください。
花田 まず、個人の視点から組織を見たときに肝要なのが「帰属意識」です。では、どうすれば組織に帰属意識を持てるかというと、当たり前といえば当たり前なのですが、自分が大切にすることを組織が理解し、その実践に配慮してくれるかどうかです。要するに自分の好きなことができるかどうかです。「この会社は自分が大切に想っていることに対して、主体的に仕事をすることを許してくれる」という意識があるからこそ、組織にコミットして生き生きと仕事ができるのではないでしょうか。そのように 好きなことばかりができるような組織なんかあるわけないではないか、という声が聞こえてきそうですが、自分が大事に思っていたり、大切にしたいなと思っていたりす ることを、日常業務の中で少しでも工夫して実践 する ことを、組織が許容することに努力することが重要と考えます。そしてそれが困難な状況や修羅場の中でも実践でき、その活動を習慣化できることがキャリア自律であり、その支援をできるかどうかが、組織にとってのエンプロイメンタビリティ（＝生き生きとした従業員を雇用する組織の力）であり、キャリア自律を支援する組織の力であると考えています。
――それを引き出すためには、企業はどのように個人と向き合えば良いでしょうか？
花田 私が一貫して提唱しているのは、「モチベーション管理からモチベーション開発へ」という変化です。今までの人事は、昇進や昇給、部下をつけるなどの手法で、組織の視点から個人のモチベーションを管理してきました。それに対してモチベーション開発は、個の視点から自分で自分を動機付けることにほかなりません。
例えばですが、今の時代過重労働はとんでもない、残業は禁止という声が時代の流れにあると思います。しかしあえて、このテーマをとりあげて、仕事を考えてみたいと思います。皆さんはエンゲージメントという考えをご存知かもしれません。「仕事が好きで好きで熱中すると時間を忘れてしまう」という「仕事大好き人間」のマインドです。今の時代、流行らない考えかもしれませんが、「仕事を通して、一人ひとり が成長し、組織が大きく変化・革新する」には、私はなくてはならないマインドであると考えています。
このマインドを捨て去ったり、無視したり することで、どのような仕事観や組織がうまれてくるでしょうか。「マニュアル通りに決められたことをきっちりとすることが仕事。仕事はそもそも苦痛にあふれたもの。時間を忘れて仕事をするのは健康を害すること以外にメリットなどない」という考え方からすれば、エンゲージメントは経営者にとって都合のいい考えそのものになる と考えます。
でもキャリア自律の本質は、この働くマインドとはちょっと違った視点から成立していると考えます。「仕事を通して自分が大切に思っている ことを少しでも実践す る」「仕事に工夫をして自分らしさを発揮する」「役に立ち、必要とされるということが自分の成長にもつながる」という価値観から成立していると考えます。それを私は「ワークライフインティグレーション」＝「自分の生き方と仕事の在り方の統合」と呼んでいます。
もちろん、100時間以上の残業が身体を壊す「相当 根拠」は間違ってはいません。しかし、私が言いたいのは、長いライフキャリア、どんなに仕事が好きでも、そんな働き方をしたら身体 がもつはずがないということを、自分で理解することです。自分にとって本当に大事で大切な仕事をするには、適切なペースで仕事をし、時間管理とその習慣化を自らが行い、それを目指すことがキャリア自律であるという考えなのです。ですから、『「仕事はつまらなく、苦痛に満ちたもの」、だから時間管理を行い、残業を制限し、もっと楽しいプライベートライフに時間を割くべき』という「働き方改革」からは、組織や社会の活性化が起きにくいと考えます。キャリア自律の視点に立った「働き方改革」の本質は、仕事は大切で、自分にとっても、ほかの仲間にとっても、そして組織にとってもそれぞれに重要なもの。その大切な仕事を長期に渡ってしっかりと実践できるように、自分を律し、自分らしさを発揮できるよう仕事に取り組む努力であると考えます。
キャリア自律で仕事を大切にすることに対して、組織の視点からの勤務時間の強制的な管理には課題があると思います。キャリア自律の本質は、もっと仕事をしたいのに「残業は禁止」というアプローチではなく、「もっといい仕事をするために、自律的に自分の時間を管理すること」というアプローチをしっかりと制度化、風土化することにほかなりません。このようなマインドを育まずに、働き方改革＝残業管理の徹底を行い続けることは、仕事に対する意識や個人のやる気を下げる可能性もあると思います。それより、「自分が思う存分仕事に打ち込める環境を作る」「業務の改善に時間を割いたりすることを組織が許容する」「個人のキャリア自律への要求を組織が支援する」ことを実践し、そのためには個人が自分でしっかりと仕事の時間管理や、長期に渡って、よりよい働き方ができるような行動の習慣化を自らが行うという「モチベーション開発」をしっかりと行うことが必要であると考えています。
――そうすると従来の就業管理とキャリア自律という概念とは、根本的なところで相容れないのでしょうか？
花田 矛盾はありますね。キャリア自律を推し進めていけば、従来のような組織視点の管理の手法では対応できません。さらに言えば、「正社員」中心という立ち位置にも無理が出てくると思います。時代はいま、正社員化に向けての流れが動いていると思います。非正規社員を正社員へ、という流れです。しかし、それは正社員に近い働き方をしている非正規社員を正社員へということに限定された話であり、多様な働き方を許容する非正規社員を否定するというものに拡大しないほうがいいと思います。キャリア自律はむしろ、多様な働き方を許容するという立場をとるのであり、多様な働き方という観点から見れば、業務委託のような形で仕事を引き受けてもらったり、再び総合職として会社に戻ってきたりできるような、働き方を選択ができるしくみ を構築することが、キャリア自律には向いている考え方です。ですから、「従来型の正社員中心の管理のしくみ」の推進は、キャリア自律とは相いれないといってもいいと考えています。いずれにせよ、企業がキャリア自律を推進する上では、自己責任でワークライフインティグレーション、多様な働き方を志向する人たちの居場所を、組織の中や社会の中に作るということが、とても重要なのです。
個人の特性に配慮できないのは組織の障害
――しかし、働き方を含めて人事が個人個人の状況に合わせて対応するのは難しいのでは？
花田 私が南カリフォルニア大学にいたころ、重度障がいという特性を持った方々の社会復帰支援の活動をしていました。その活動中に考えたのが、「障がいとは何なのか」ということです。身体の障がいは、個人が持っている属性的な障がい ではありません。それは個人の多様な特性のひとつに過ぎません。そうした特性を持つ人々が普通に働いたり、暮らしたりする上で不都合が起こるとしたら、それは個人にではなく、社会に「合理的配慮に欠ける障がい がある」というのが私の考えです。
仕事に対する姿勢の違いも、個人の特性と同じです。ですから、「仕事大好き人間」をはじめ、さまざまな特性を持った人に対して、多様な支援を行うべきです。「組織の中で個人の支援にあたる方は、合理的配慮を求める提案を組織に行い、組織は提案が適正なものであれば人事制度として合理的配慮を行う」という、やり取りが必要だと思います。今まで、人事は「標準」「平均」「一般的」という視点で人事を制度化し、運用してきました。しかしダイバーシティが重視される現在、 「標準から離れている」「平均ではない」「一般的とはいえない」というレッテルを張り、標準から離れているいうカテゴリー化をしてしまうのは問題であると思います。それぞれの人が、それぞれの価値観の中で生活し、仕事をしています。キャリア自律とは、そのような一人ひとり の価値観 、個性化をベースに存在するものです。従来の人事では、標準から離れた個性は避けるべきものであったかもしれないのですが、キャリア自律の時代、むしろ個性こそがそれぞれの個人にとっての真実であり、その支援に合理的な配慮を行うことが重要という価値観の転換が必要であると考えます。
――個人の特性と組織との整合については、組織側が配慮すべきと？
花田 はいそうです。それが組織としての見識になると思います。私がある人事の方から教えていただいた言葉ですが、「見識のある人事とは、組織の中のマイノリティのクレームをマジョリティに対する提言に変えること。それが人事の重要な役割であり責任」この言葉のもつ意味こそが、キャリア自律の時代の合理的配慮の思想の根幹にあり、それがあって、個人の多様な特性と組織の見識が融合化してくるものと考えます。私はこのような個の視点に立った支援を行う人材を「キャリアアドバイザー」と考え、キャリアアドバイザーの育成・活用のメカニズムの提言や実践を行ってきています。従来は「人事」と「キャリアアドバイザー」はある意味住み分けをし、互いに独立した活動を行ってきました。これからは人事パースン と個の視点に立ったキャリア支援を実践するキャリアアドバイザーの協業が重要になってくると思います。
もちろん、従来の人事の手法や対応がなくなってしまうことはありません。組織の視点での教育や訓練、それに個の視点からのキャリア自律とその支援。両方をバランス良く適用していくことが重要になります。
一気に変えようと考えず、まず「やってみる」こと
――逆に、個人としては、どのような方策をとれば良いのでしょうか。
花田 まず、特定のスキルや知識を身に付けるための職業訓練は必要です。しかしそれは、短期的なスキルアップのためでしかありません。長い「ライフキャリア」の中では、どんなにプロフェッショナルなスキルを身に付けても、陳腐化して使いものにならなくなってしまうこともあります。ですから、変化に対応でき、生き残るための力を身に付けておく必要があるんです。
もちろん、プロフェッショナルなスキルは大事ですが、同時に「生き抜く力・人間力」、どのような局面にあっても、成長し、生き抜き、自分のキャリアを構築し続けることのできる力の発揮。これが重要であると思います。このような力のことを「キャリアコンピタンシー」と呼んでいますが、私たちはスキルをベースとしたプロフェッショナルとしての力の発揮、そしてキャリアコンピタンシーをベースとした生き抜く力の発揮、その両方のバランスを取ってライフキャリアを設計していくことが重要であると思います。
――組織の制度や体制、個人の発想を変えていくのは、なかなかたいへんだと思いますが。
花田 まずはやってみることですよ。やってみて、うまくいかないところがあれば、あとから修正すればいい。何もせずに「無理だ」「できない」というのは逃げでしかありません。
また、経営者はキャリア自律とその支援について、「どれほど利益が上がるのか？」「どれほど会社が伸びるのか？」と、会社にとっての利益を考えがちです。しかし、キャリア自律によるメリットは、従来のKPIでは測れません。まず、キャリア自律を支えるしくみを作り、キャリア自律をベースにした組織の元気さとか、変化といった新たな指標を作ります。その上で、従来の組織管理をベースにした指標と新たな指標を両立させていかなくてはならないと思います。
自分の環境をみずから作り出す能動性で、ライフキャリアを生き抜く
――採用については、どのように考えれば良いでしょうか。
花田 一般的に「科学的」な採用では、「適性論」と「ジョブマッチング」、それに「タレントマネージメント」などが中心概念であると思います。業務において求められる適性やスキル、そして知識があり、それを持っている個人を、適性があるとしてマッチングする。そして仕事をしながら、その能力を徐々に高めていく。これが現状の人事採用のしくみです。ですから大学では、就職のための適性検査をして、自分の適性に合った業界や企業を選ぶことの重要性を推奨するというメカニズムが採られています。
――個人の特性を活かすための、適切な手法ですね。
花田 とんでもないと私は言いたい！私に言わせれば、それで適切な人材を採用 できるほど、採用は甘くないし、個人の力はそんなに小さくない。例えば、大学時代までに作られた適性が、ビジネスシーンでも通用するでしょうか。それに、人は常に成長しますし、認識も変化していきます。つまり、適性試験を受けたときの能力や資質とは違う、大きなポテンシャルを持っているかもしれないのです。
基本的な認識では、人は「仕事を選べます」。しかし、人は「仕事によって成長する」ので、しかも仮に仕事を選んだとしても、その仕事を長期にわたってやり続けることもない。キャリアコンピタンシーをベースに考えると、一般的に「仕事は選べないし、どのような仕事を与えられ、遭遇しても」私たちは、その仕事にチャレンジし、自分のものとし、自分らしさを発揮しながら、その仕事を好き になることができるのです。そして、また晴天の霹靂 人事や玉つき人事で、新しい仕事を与えられ、そこでまた新たなチャレンジを行う、我々の日常はそのような流れから成立しています。
――自分の適性に合った仕事に就いても、それは自分を特定の小さな枠にはめ込むことになる。キャリアコンピタンシーを高めることにはつながらない、ということでしょうか。
花田 むしろ仕事は、選べなくても大丈夫なんです。自分の適性や興味とはまったく違う仕事であっても、その仕事を自分のものにして、自分らしさを発揮する。そういう人材は圧倒的に強いですね。
また、長いライフキャリアでは、周囲の環境は大きく動いていきますが、適応するだけでなく「自分で自分の環境を作っていく」という能動性と主体性が重要です。
――「自分が仕事に打ち込める環境を自律的に作ること」を許容できる企業にとっては、最高の人材ですね。
花田 組織は成長し続けます。その組織にとって、自らエネルギーを注ぎ、自分らしさを発揮していくような人材の獲得は大きな力になります。また、主観的な決断によって自分の道筋を決め、能動的、且つ主体的に自分の環境を作っていく材は、変化の激しいライフキャリアの中で勝ち残れる可能性を持った人です。しかし、そういう人材だけではなく、業務に必要なスキルを持つ人材（エンプロイアビリティを持つ人）の両方を採用することが、組織を成長させるためには必要です。そして個人は、自分の力を発揮しながらライフキャリアを作っていくことが大事だと思います。
＜花田 光世氏 プロフィール＞
1971年、慶應義塾大学文学部心理学科を卒業後に渡米、南カリフォルニア大学大学院でPh.D.-Distinction（組織社会学）を取得。
その後、産能大学経営情報学部教授、同大学国際経営研究所所長を経て、1991年慶應義塾大学総合政策学部教授、1999年同大学SFC研究所キャリア・リソース・ラボラトリー代表に就任。人的資源の管理・開発論、キャリア論の専門分野を中心に、人と組織の関わりについての研究・実践活動に従事する。
また、経済産業省や厚生労働省の各種委員会をはじめとする公的活動のほか、企業の社外取締役など、民間での活動にも注力。「人事制度における競争原理の実態」で、第一回組織学会論文賞を受賞。
『「働く居場所」の作り方』（日本経済新聞出版社）など著書も多数。最近はキャリア自律、キャリアアドバイザーの育成などの活動に、精力的に取り組んでいる。
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